隨著精益生產的推廣，中國大部分企業竟因為推行”精益”而受害，精益生產面臨著“學不會、做不對”的窘境。
有專家說：“學豐田的公司有多少像豐田的？學了又不像，是不是學錯了？”
通用汽車學豐田，結果倒閉了 … …
日產汽車學豐田，結果放棄了“看板拉動”… …
一汽集團三學精益，至今也是局部運用… …
豐田汽車自己倒是穩步提升，變成了汽車行業的領跑者之一（另一位是德國大眾）。那么到底是“學不會”，還是“用不對”呢？
首先聊聊‘學不會’的問題：
學不明白，往往是因為學習者站的位置太高了。精益生產是根植于企業生產實踐的成果，只是摘幾個果子，怎么可能明白果樹的種植原理。
還有朋友試圖用邏輯來解析精益生產，這同樣有一個問題，即企業是一個‘活性體’，用嚴謹的物理結構建立模型，往往會忽略掉很多的“關鍵細節”。
其次聊聊‘做不對’的問題：
精益生產中包含了非常多的實用工具（竅門），如果只是學會了工具，就象買到了‘藥’，但是如果不對癥的亂吃，藥效越好，副作用就越大，更何況隨著知識產品化，精益生產中還摻雜著一些似是而非的假藥。
大多數企業把精益生產看成了具有起死回生功效的靈丹妙藥，以為實施了精益生產就可起到立竿見影的效果。這些企業個人往往急功近利，無法忍受剛開始的緩慢的變化，在實施了一段時期后發現發現沒有立即產生巨大的效果，于是就放棄了，回到了原來的老路上去，沒有繼續堅持推行下去。
精益生產推行成功與否，與每個人、每個部門息息相關，它不單單是制造單位的事情，還需要人事、研發、采購等單位的共同參與。要廣泛團結一切能夠團結的部門與人員，避免周邊單位的不配合造成精益推進的虎頭蛇尾。也要對部分項目存在失敗的風險有清醒的認識，雖然精益思想與精益框架已經有很清晰的把握，甚至也有同行業成功的經驗，但是仍需要我們根據自身情況去找出適合自己的做法。
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